聊城公司培训多媒体动画课件制作文案
整体修改，增加内外部资源逻辑 字幕显示
李贵军经理讲述画面
动画显示外部资源内部资源
（具体由视频制作公司设计）
二、打通内外部资源
管理一个渠道，加快它的发展，必不可少的是对于资源的全盘把握和调配。
整合内部资源，打造“全员电销”：
鲅鱼圈的员工普遍较年轻，大多数并没有强大的社会关系，只靠单打独斗显然是不行的，只有作为一个团队进行联合作战，才是机构发展的动力源。
为了鼓励直销、银保等渠道、甚至后线员工参与到新渠道业务发展中来，真正做到全员电销，我制订了一系列的激励方案。通过激励案，养成员工关注新渠道、关注自身可利用资源的习惯。现在这种模式已经形成一种机制，新渠道联合市场岗定期进行激励案设计，进行健康的业务引导；员工也习惯于接受新渠道的激励方案，梳理业务，向新渠道贡献力量。
借助外部资源，建立沟通协调机制：
新渠道要发展的好，离不开后援的支持。主动建立销售端与机构的良好关系，做到无缝沟通，将大大加快新渠道的发展。
我本人先后2次前往上海电销中心： 2010年自费到张江职场和团队沟通，13年随三级机构负责人又到外高桥。我认为销售端与机构相互交流，建立良好的关系非常重要。12年-14年间，我们选派后援员工到上海实习体验， 邀请网销团队长、OB、XB优秀坐席、续保团队到我们机构进行交流，使上海坐席充分了解鲅鱼圈当地情况和市场，促进新渠道前后线有机的融合，大家相互理解配合，把机构新渠道做大做强。
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字幕显示：三、强化重点环节
李贵军经理讲述画面
突出显示做好集中业务
突出显示重视车电联呼
突出显示提升品质是关键
三、强化重点环节
强化重点环节，提升一个渠道的核心竞争力。
第一、做好集中业务：
集中业务是公司的核心，是平安价值最大化的体现，无论是在队伍建设，还是专业技能都要优中选优，来服务于坐席团队，把留存率、实收率、二促成功率作为后援考核的一项重要指标，我们新渠道后援有3人，除了接待出单外，每个人都负责新渠道几项指标，各项指标考核排在分公司前列，深受上级公司及坐席认可。
第二、重视车电联呼：
鲅鱼圈当地车行对于客户资源握得很紧，同时受利益驱动更加看重费用等竞争手段，这一度给续保工作带来很大困难。
我曾在09年到上海与电销坐席有过面对面的交流，也亲身感受到了他们在电话销售中的标准化和专业经验。于是我第一时间响应车电联呼，将续保清单发往上海坐席，借助总公司的平台提升续保。
同时，严抓地面员工的二促清单处理工作，定期亲自监督检视，加强重视程度，并将这部分工作流程化制度化。无效名单，要通过理赔资料比对、利用交通队关系核实等手段追踪。无意愿客户，要由专人电话跟进，询问原因，给出专业意见等。
经过这些举措，13年开始的车电业务，14年每月达30万以上，占比车行业务30%
第三、提升品质是关键：
对于网上承保或者电话在线承保，往往会在验车环节出现问题，对于上述客户，每单必验，特别是转保没有过期的业务，公司核保政策没有要求验车，只要有上年没到期的保单就可以免验，坐席往往不会要求后援验车，我们要求凡是转保车辆，无论是否到期必验，规避了由于上年在原承保公司出险后没有修复，带损投保，给公司经营带来风险，从入口把住关。
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单独页面显示影片回顾，flash动画表示讲述逻辑
以上是鲅鱼圈的新渠道发展思路，主要还是立足于业务发展特点，持续做好渠道经营，回顾影片，我们总结鲅鱼圈的新渠道发展思路包含三方面：
第一重视员工发展，要持续关注团队成员的成长
通过推动效益险种，提高业务员的积极性
重视优秀员工的选育，持续推动员工成长
第二打通内外部资源，擅于发现资源，并且积极争取资源。
整合内部资源，打造全员电销模式，提升保费充足度，养成良好销售氛围
借助外部资源，建立沟通协调机制，建立与上海坐席的密切关系
第三强化重点环节，把握重点才能提升渠道的竞争力
做好集中业务
重视车电联呼
提升品质是关键
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总策划：孙建平
总导演：王 新
总监制：杨 宁
执 行：谢正中
执行导演：张晗
鸣 谢：产险辽宁分公司
本期策划：朱国平
责任编辑：周维、赵楠
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